近期航天611的张小平研究员离职一事，掀起了很多舆论风浪，尤其是对于体制内的种种批判。几年前，笔者从体制内离职创业时，也是一名“主任设计师”，也是带着一些乌云气氛，因为这点儿沾亲带故的原因，笔者特别想说一些。

先霹两个谣，回到公正立场

一、关于70%都是副主任设计师

这是一个谣言，definitely！

笔者航空工业系统，当时一个主Team将近30人。在有型号任务之前，团队没有主任师（主管的部门领导不算在内），笔者是“副主任设计师"，有这个title的一共2个人；后来有了型号任务，团队规模有所扩张，且涉及到跨部门的人员，到笔者离职的那年止，团队三名主任设计师，副主任设计师由其他配套部门的成员担任。

所里技术岗位的title是这样的：助理设计师、设计师、主管设计师、副主任设计师、主任设计师、副总设计师、总设计师。每个所都一样。

笔者在担任“副主任设计师”之前的title是“主管设计师”。说实话，“主管设计师”是有一定的资源调度权限的。但是问题是：title虽然给你了，但是能不能来事儿，还得看你自己；否则，有可能就到头了。

比如你技术过硬，干活也很拼，领导给你个“副主任设计师"title是可以的，如果想升主任师，你要表现出较强的系统能力、论证能力、沟通协调能力才行。所以有些人可能就止于此了，毕竟大部分做技术的人很单纯、耿直，能力结构也没那么综合，这样的人如果能够保持拼命干活的状态，也会比较容易在职称这条线上有所发展，这条线是：

助理工程师、工程师、高级工程师、研究员。

职称线和岗位线的差别：

1-职称全国通用，甚至你不想在所里干了，去高校教书，只要有高校愿意接纳你，你的职称是可以平滑过渡的，大致对应关系：研究员（教授）、高工（副教授），因为高校职称划分更细，所以上述对应关系只是大概。

2-岗位只在所里管用，如果是同一个军工集团下面不同的所之间有双方允许的人员流动，岗位是可以带过去的。

3-目前的趋势是：职称对收入的影响极小，岗位对收入影响相当大。

4-但是职称对退休工资影响较大，所以临退休的老同志往往希望在职称上再进步一下。

所以，在所里如果你看到比较年轻的副主任师兼研究员或者高工，这哥们/姐们往往是干活比较卖力，但是性格比较耿直的那种类型，或者是这个方向的型号机会还没来。

二、关于收入

网上传言副主任师兼研究员的年收入是12万，坐标西安。笔者不是很相信，或者说很不相信。

根据笔者多年经验，基本能确定西安航天系统带有上述title的人，税前收入应该在20W~30W之间。不要问我为什么这么确定，体制内的收入，是有规律可循的。

说实话，这个收入在西安过日子，除非家里特别缺钱，否则没有什么问题。

大家都很努力

title不算很低，收入如果如笔者所说可靠，那么为什么要走？

一、员工缺乏情怀？

笔者认为并不缺。

体制内聚集了大量的优秀人才，尤其这十年。以我的老东家为例，基本上非985的不要，并且绝大部分都是硕士及以上学历。这些人大多带着为国防科技做贡献的理想，毕竟耳濡目染。

你可能会听到很多体制内的朋友骂体制内，但是这种骂，就像我们毕业之前总喜欢骂自己的母校一样。

如果缺乏情怀，是什么支撑着一个985的硕士/博士，拿着在外面看来微薄的薪水，加班加点的赶活儿？仅仅是为了获得领导的认可和加薪么？那完全可以跳槽走啊。

但是张小平（们）并没有，而是在所里干了那么多年，完全凭借自己耿直的蛮劲，干到了副主任设计师，干到了研究员。不同于那些温水里煮出来的青蛙，这些人如果跳槽，是有人要的，所以没有情怀的支撑，他们能干到这一步么？

二、领导只领功不干活？

体制外的很多人可能并不了解，军工圈子里的大部分领导，都是从技术一线干活干上来的，尤其是业务部门的领导。

我了解很多研究所的业务部门，员工将领导评价为“拼命三郎”的占大多数。“我们领导当年，那叫一个拼！”我从很多研究所的朋友那儿都能听到类似的评价。

即便升任领导之后，他们仍然没有停歇下来，有些单位的领导，上班比员工早，下班比员工晚。

这是基层的领导。再说说上面的领导。

笔者前些日去探望一位德高望重的老前辈，他身患多种重疾顽疾，正常说话也会显得比较吃力；但是，他的小本子上记满了日程，对科技和装备的发展动向也十分关心，仍然在不停地学习和了解新的技术，参加一些活动和会议，试图借自己的余热为装备科技的发展做一些贡献。

既然大家都有情怀，都很卖力，为什么让人觉得相互之间不待见，更有网传的各种段子出现？

问题在哪儿

笔者所认识的离开体制内的人当中，绝大部分不是因为收入的问题，而是“尊重”的问题，如果说到根上，笔者认为是评价和激励的问题。

一、过分实用主义的评价机制

前些年是“以营收考核”，这两年逐步转变为“以利润考核”，总而言之，是看财务数据。这种考核方式源自各大军工集团之间的500强排名PK，如果没有各大军工集团的PK，可能还好，但是一旦大家PK上了，“战略性亏损”和“战略性放弃”这两大法宝都没人敢用了。顶层的情况不多说，到此为止。下面说基层。

集团的指标是各个研究所叠加起来的，因此所里难免陷入这种考核当中。但是研究所和企业根本上还是有很大的差别，所里每年都要接到很多科研性的项目，这些项目可能是没有产出的，或者眼前没有产出。

而大量的优秀人才被分配到科研项目上，对于科研人员来说，成了一场赌博：如果自己做的这个方向很快能够转化为对所里的产值/利润贡献，那么自己前途则一片光明；如果不能，那就等待；如果一直等不到，那就换方向或者一直等下去。因为绝大部分单位是不会从一个对产值没有贡献的方向提拔领导的。

这种评价机制层层向下传递，导致领导对于那些没有产值贡献或者短期贡献的科研人员不自觉地表现出漠视。这种评价机制只要客观存在，那么这种漠视便无法隐藏，不是电梯里的一句慰问就可以打消的。

这就让大量的优秀科研人才埋没在概率的要素里。

二、缺乏对纯粹的科研人员施以有效的激励

大部分研究所里，能做到中层领导，都是相当出类拔萃的人才。原因很简单：上升通道对人的要求极高。

他们往往同时具备这些特质：勤奋努力、做事靠谱、智商高、情商高、沟通能力强、善于处理关系，等等。

这种要求对于普通的科研人员来说，是望尘莫及的。很多科研人员能做到勤奋踏实、做事靠谱、任劳任怨，外加一个特质就是为人处世比较粗线条，不想费太多心。

再加上名校高学历，所以按理说，这样的人如果把他们的潜能激发出来，是相当具备创新力和战斗力的，他们也比较容易满足。

但是，又得说到那句古老的哲理，“不患寡，患不均”。

就这个群体来说，在所里比收入，没优势；比title，没优势；比领导的关注度，没优势；比啥都没优势。

很多成熟的科技型民企和外企，在这方面做得就比较好。比如部门老大的收入可能比不上部门里的一个资深工程师。

但是国企的条条框框又不允许在收入上有比较破格的操作，所以对于那些比较纯粹的科研人员来说，当热情燃烧完的的时候，就进入了职业生涯漫长的平稳期。

笔者曾经想，如果学习华为，设定很细致的岗位级别，无论是技术岗还是管理岗，都可以套到同一个岗位级别的体系里去，是否可以解决这个问题？

一场制度下、情怀里的误会

说了上面两个问题，可是谁能解决呢？

只能说围城内外，各有各的好，各有各的坏。

无论体制内还是体制外，都是职场，只是文化土壤不同罢了。选择适合自己的就可以了。

衷心希望张小平和所里能够和解，看在十几年共同奋斗过的情面上，看在国防科技的共同情怀上。

其实都是好人。